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La pensée du jour

 

« La mort la plus redoutable n’est sans doute pas celle dont on ne sait ni le jour ni l’heure, mais celle qui empêche de vivre chaque jour »

Patrick Baudry, Une sociologie du tragique, Paris, Cerf/Cujas, 1986, p. 186.

 

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Le texte du semestre par Jean Ferreux

 

CRISE, CRÉATIVITÉ, COMMUNICATION

Il est sans doute possible de soutenir que la crise a commencé avec l'apparition de la vie dans le cosmos. Toutefois, par « crise », nous faisons ici référence aux événements du Golfe, qui ont conduit, notamment dans les entreprises, et dans le monde économique en général, à des comportements « aberrants » – au sens premier de « qui s'écarte du type normal » – tels que les ont traduits nombre d'indicateurs.

Notre propos est de montrer qu'une approche créative des phénomènes de crise – mais si les évènements du Moyen Orient ont été le déclencheur de notre réflexion, les conclusions sont applicables à toute situation de crise (y compris celles que l'on créera de propos délibéré) – peut amener à des comportements très différents, et que la crise est une occasion inespérée de modifier son style de communication, tant interne qu'externe, et donc son style de management.

La crise comme révélateur

Que nous apprend une observation des comportements et phénomènes induits par la crise ? (En se souvenant que, étymologiquement, « crise » procède de la même racine que « critère » ou « crible »).

Au plan des comportements des agents économiques, plusieurs cas sont remarquables ; le premier est le resurgissement de conduites latentes, et d'ailleurs désormais totalement inadaptées, tels les achats massifs par certains particuliers de quantités énormes de denrées alimentaires. Le second a été une remise à plus tard, et donc sinon une remise en cause, du moins une interrogation, sur certains modes de consommation (voyages ou achats de véhicules, par exemple). Le troisième, qui concerne plus particulièrement les entreprises, est que la crise a été un superbe alibi pour prendre des mesures que l'on n'avait pas su, pu, ou voulu, jusqu'alors prendre (en matière de budgets, de personnel, de produits...) – mais que la marge est étroite qui sépare ce type de mesure de la frilosité, du renfermement sur soi, d'un quasi-autisme économique; et combien d'entreprises ont-elles eu, sous prétexte de crise, des comportements de bernard-l'hermite ?

L'accroissement de la vente de journaux ou d'heures de télévision a, elle, montré l'importance du besoin de communication. Par delà le sensationnalisme de certains journalistes qui n'ont peut-être pas pris conscience (sans doute parce qu'ils n'y ont pas été formés) de ce que les citoyens attendent d'eux, nous paraît intéressante en ce domaine la position du Président de la République. Tant en effet la fréquence de ses interventions, que surtout le style de celles-ci, nous paraissent révélateurs : pas de propagande, mais une synchronisation avec des auditeurs considérés comme murs, et donc exerçant pleinement leur capacité de jugement.

En matière de communication toujours – et sans prétendre être expert militaire – le système irakien de communication, pyramidal et hyper centralisé, a vite montré ses faiblesses.

Alors que – et c'est là le troisième domaine où la crise est riche d'enseignements – on peut dire qu'il y a eu un véritable projet d'entreprise de la coalition. Il y avait certes un leadership (américain en l'occurrence), mais surtout une concaténation de multiples réseaux de communication, en vue d'un objectif précis, clair, le même pour tous. Après que Fayolle nous ait enseigné un modèle d'organisation de type militaire, strictement hiérarchique, il y aurait sans doute à mettre en œuvre un modèle de management de type « Bouclier du Désert », plus hétérarchique.

En quatrième et dernier lieu, la crise a été, au-delà de la remise en question des seuls comportements économiques que nous avons notée plus haut, l'occasion de s'interroger sur nombre de notions plus générales qui, toutes, contribuent à construire notre vision du monde.

Tout d'abord, la présence de l'Islam dans les deux camps aura conduit dans un premier temps à une curiosité accrue, puis à la prise de conscience de ce que pouvaient exister des rationalités différentes de la nôtre ; cela aura à son tour amené à prendre en compte l'hétérogénéité des cultures, et aura incité à une vue plus systémique.

Ensuite la non réalisation de certaines prédictions, qu'il s'agisse du comportement de la communauté musulmane française ou des réactions de l'État d'Israël, a contribué à casser des stéréotypes (et à discréditer ceux qui s'en faisaient les chantres) et à modifier notre perception des réalités.

Ces leçons de la crise, comment pouvons-nous maintenant les mettre en oeuvre dans nos entreprises ou nos administrations, voire dans notre vie personnelle ?

Complexité et communication

Deux caractéristiques fondamentales nous paraissent désormais inéluctables pour communiquer dans un univers complexe et inter relié : la clarté et le courage.

Il convient auparavant, au risque de répéter ce qui à certains (du moins l'espérons-nous) peut apparaître comme évidences (mais une certaine quantité de redondance est également une condition nécessaire de la communication): la communication est interaction, parole et écoute – mieux encore, écoute avant la parole, et écoute aussi pendant la parole. Le modèle shannonien continue peut-être à convenir à la transmission de bits d'information; il est totalement inadéquat, dangereux même en matière de communication.

La clarté peut également sembler une évidence. Notamment à tous ceux qui rangent sous ce vocable le simplisme, ou les réduction de type manichéen – et l'on a vu que l'un des bienfaits de la crise avait été de faire voler en éclats des stéréotypes, et leur fausse clarté mensongère. La clarté dont nous parlons ne se conçoit pas sans sincérité ni lucidité. Et il est possible de communiquer clairement à propos de situations complexes. À (au moins) deux conditions : la première est le respect de son (ses) interlocuteur(s) ; il est indispensable de considérer qu'il est autant capable que vous de comprendre ce dont vous parlez, sinon plus. Et si tel n'est pas le cas, il ne faut vous en prendre qu'à vous : la communication, ce n'est pas ce qu'on veut dire, mais ce que l'autre comprend.

La seconde est qu'il est toujours possible de scinder une question complexe en sous questions d'une complexité moindre – ce qui est une des règles de base de la créativité. En n'oubliant pas toutefois (donc en n'oubliant pas de communiquer), que le tout est différent de la somme des parties.

Deux suggestions pratiques pour plus de clarté dans la communication. Tout d'abord, écrire. La rigueur de l'écriture n'empêche ni les nuances, ni les subtilités, mais élimine le vague, le flou, le non-dit toujours possible dans le discours verbal. Cela pour soi.

Pour l'entreprise, notre suggestion serait de confier la communication (ou du moins des responsabilités réelles en matière de communication) à des gens neufs, pas encore imprégnés de la culture de l'entreprise, et qui donc ont encore une faculté d' étonnement (celle, précisément, que la créativité apprend à cultiver pour la conserver). Cela leur permettra d'avoir un regard naïf sur des valeurs, ou des modes d'être, de penser, ou de parler, généralement admis – ou plus exactement « on fait avec », mais on n'y adhère pas. Que la communication puisse ainsi être « dépoussiérée » – ce à quoi la crise aboutit en tout état de cause.

La deuxième caractéristique de la communication dans un univers complexe nous paraît être le courage. Le mot pourra sembler un peu désuet, même si une des conséquences de la crise a été une revalorisation de l'image militaire. Mais du courage, c'est bien ce qu'il faut pour parler clair, donc d'abord concevoir clair, et voir clair – y compris, sinon surtout, en soi-même –, pour être curieux, ouvert, tolérant.

Et peut-être aussi, préalablement, le courage de changer son regard sur le changement.

La permission d'Orphée

Le « changement » est sans doute l'un des mots les plus fréquents du discours et de la littérature managériales (et politiques). Il a ses adeptes à tout crin, ses « groupies » presque, qui en ont fait une star, et puis il y a tous ceux qui s'y opposent, par tous les moyens (y compris de faire semblant d'y adhérer, pour mieux le saboter, ou en estimant que c'est bon pour autrui, pas pour soi).

Or il nous paraît qu'il y a (au moins) deux conceptions du changement, qui ne recouvrent d'ailleurs pas les deux tendances que nous venons de voir.

La première conception ressortirait à la chirurgie (suivie le cas échéant de l'appareillage d'une prothèse) : c'est douloureux, on perd une partie de soi (quelle qu'elle soit : ses modèles, ses références, ses habitudes de pensée...). La seconde conception – qui est, on l'aura deviné, la nôtre – a pour métaphore la métamorphose; à savoir : utiliser son potentiel génétique pour l'exprimer (et s'exprimer, donc) différemment.

Le changement n'est pas une idole, qui suscite inéluctablement iconolâtres et iconoclastes, mais, fondamentalement, une caractéristique essentielle du vivant.

À ce titre, il nous apparaît qu'il n'y a nullement lieu d'avoir honte de son passé (qu'il s'agisse des entreprises, des individus... ou des alliés, qui ont fait la puissance de celui qui allait devenir leur ennemi). Bien au contraire, il importe de le potentialiser différemment, d'avancer en quelque sorte selon une spirale ascendante, en revisitant ce que nous avons été, donc ce que nous sommes encore ; c'est la manière dont on s'en sert qui fait du passé ou de quelque élément que ce soit une ressource ou un obstacle.

Nous ne perdrons pas notre Eurydice en nous retournant aussi souvent qu'il est nécessaire, pour mesurer la route accomplie, jauger les obstacles franchis, évaluer l'expérience acquise. Mais bien évidemment, on ne conduit pas une voiture en ne regardant que dans le rétroviseur.

Une communication claire et courageuse de la complexité, une désacralisation du changement accompagnée d'une prise en compte du passé (sans honte, et sans concessions) dans la poursuite d'un but défini et connu de tous, ne serait-ce pas l'émergence d'un nouveau type de management ?

Vers un management harmonique

De l'organisation hiérarchique à la Fayol à l'organisation en réseaux des troupes alliées, de la communication pyramidale descendante à la communication interactive non hiérarchisée, de la prise en compte de la complexité à la vigilance envers la crise toujours possible, rarement prévisible, il semble bien que se dessine une nouvelle forme de management.

Le manager n'est plus chef de troupe, mais chef d'orchestre, et l'ordre n'est plus une structure figée, immuable, corsetée des baleines du règlement (si tant est que l'ordre ait d'ailleurs jamais été cela, mais c'est ainsi en tous cas que nous le voyions), mais le « la » du diapason : une référence commune à tous, et à partir de laquelle chacun, suivant sa partition, son instrument et son talent, s'exprime, sachant que c'est l'expression de tous coordonnée par le chef d'orchestre qui produit l'harmonie, l'esthétique.

Il n'est plus question de dépendance, ni d'indépendance, mais d'interdépendance. Cela rejoint d'ailleurs certains modèles de management qui nous viennent du Japon, et qu'inspirent les arts martiaux, où l'essentiel réside dans la synchronisation.

Le chef et les musiciens ont un peu le trac, peu habitués qu'ils étaient à cette (ré) partition? Qu'ils se mettent à jouer : dès les premières mesures, le trac disparaîtra, et l'orchestre affrontera crises et changements – plus exactement, il les accompagnera – en rythme.

Jean FERREUX

Editeur, ethno consultant, maître de conférences associé (Paris 13)

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